[center]المطلب الثاني:
التحفيز المعنوي
مثلما عرض في ما سبق مدى أهمية المادة في تحفيز العمال هناك جانب أخر من التحفيز و هو معنوي غير ملموس.
عندما يقدم العامل على إنجاز عمل ما, تراه يعطي كل ما لديه من همة لإنجاز ذلك العمل في الوقت المطلوب, وقد يكون إنجاز ذلك العمل على حساب النوعية فالكمية في هذه الحالة تطغى على النوعية, هذا إذا تكرمت وتركت لها مكاناً في عملية الإنجاز.
فإذا همس أحدهم في أذن العامل أن جائزة ستكون في انتظارك إذا أديت ماهو مطلوب منك على الوجه الأمثل, تغيرت طريقة الأداء, وانطلق العامل يصب كل ما لديه من موهبة ليجلو المنتج كما يجلو الفنان تمثاله حتى ليكاد ينطق بعد الفراغ منه.
المسألة هنا تتعلق بما يسمى في علم الإدارة اليوم التحفيز, والتحفيز يشكل مفهوم الطاقة التي يستمدها العامل من شعوره أن عمله سيكون موضع تقدير واحترام رؤسائه مادياً ومعنوياً وهذان في الواقع هما الجناحان الملائمان اللذان يدفعان العمل للتحليق في سماء الإبداع.
وبالمقابل يتراجع أداء العامل إذا شعر أن جهوده ستذهب أدراج الرياح ويعني ذلك إصابة العامل بإحباط شديد قد يترك أثره السلبي على أدائه في المستقبل وتكون النتيجة سلبية على العمل والمؤسسة التي يعمل فيها على حد سواء.
لكن السؤال الذي يتوارد إلى الذهن هو:
أليس للتحفيز نتائج غير تلك ؟
إذا كان الحال كذلك فعلى المؤسسة والقائمين على إدارتها حساب الأيام المتبقية من عمرها لأنها على موعد مع التداعي والسقوط وما في ذلك أدنى شك.
ما الحل المطلوب إيجاده إذا فرضنا استبعاد عنصر التحفيز والتشجيع في دورة العمل ؟!
الحل في تربية العامل على التعلق بالمؤسسة التي يعمل فيها, تربية يشعر من خلالها أنه جزء أساسي لا يمكن الاستغناء عنه, وحجر مهم في بنيان المؤسسة, وأن الخير الذي يصيبها ينعكس عليه أولاً وأخيراً, وأن الشر الذي يقرب منها سيكون مقترباً منه في الوقت نفسه وهو ما يسمى في علم الإدارة ثقافة المنظمة
وكما هناك في قيادات الجيوش إدارة أو مديرية للتوجيه المعنوي, مهمتها تنمية الروح الوطنية لدى المقاتلين ورفع الروح المعنوية لديهم وتنشئتهم على حب الوطن والاستعداد الدائم للدفاع عنه, فكذلك يجب أن يكون هناك جهة مسؤولة عن ربط العامل بمؤسسته وجعل ولائه لها, ورفع درجة تعلقه بها, ويكون الخوف على المؤسسة والحرص عليها ديدناً متأصلاً في أعماق العامل.
وما أكثر القصص التي نعرفها عن انتصار العقيدة على المنفعة, ولا بأس من التذكير بقول الشاعر في هذا المجال:
إنا نقاتل كي يرضى الجهاد بنا
ولا نقاتل كي يرضى بنا عمر
التحفيز ضروري وهذه المسألة محسومة بلا نقاش, لكن التحفيز المعنوي يجب ألا يقل أهمية عن التحفيز المادي بحال من الأحوال.
وإذا كان مبدأ الثواب والعقاب عنصراً من عناصر العملية الإنتاجية, بل ربما كان واحداً من أهم عناصرها فإن هذا المبدأ يجب أن يترافق مع مبدأ آخر هو رفع مستوى الولاء للمؤسسة لدى العامل, وتعميق ثقافتها لديه, فيؤمن بأن العامل المنتج هو الأعلى مكانة لدى القائمين عليها, ويصبح حبه للعمل هو الدافع الرئيسي الذي يكون ضميراً صاحياً يفعل فعله الحميد في صون المؤسسة والحفاظ على المنجزات التي تحققت فيها. عندئذ يمكن تشبيه عرق العامل بالفضة واسمرار جبهته بالذهب, لأن العامل المخلص لمؤسسته, الحريص عليها حرصه على نفسه هو ثروة من أهم الثروات التي يملكها وطننا الجميل, وهو العامل الأساسي في مضي الوطن في طريق الحضارة الإنسانية المزدهرة بخطوات مدروسة ثابتة.
التكوين
يمكن تقسيم التكوين وفقا للراحل التالية:
1- التكوين في المراحل الأول من التوظف:
يخص هذا النوع من التكوين الأفراد حديثي الالتحاق بالوظيفة وعادة يتم خلال أيام و الأسابيع الأولى من التعيين، وهو يعتبر بمثابة تعريف بالعمل وينقسم إلى:
التوجيه العام:
يهدف إلى تعريف الموظف بقواعدي العمل وأهداف ومسؤوليات المنظمة، وعن مكانته في الهيكل التنظيمي، لما يتضمن الأسئلة التي يرغب الموظف الجديد في الحصول عن الإجابات عنها.
التكوين التخصصي الابتدائي:
يأتي بعد التكوين التوجيهي العام ويتضمن واجبان وتعليمات وخصائص الوظيفة التي سيمارسها الموظف.
التكوين أثناء تأدية الخدمة:
هو تكوين الذي يحصل عليه الفرد من الرؤساء في العمل، ويتم ذلك بالتوجيه المستمر من الرؤساء إلى المرؤوسين أثناء تأدية الخدمة.
2 - التكوين في المراحل المتقدمة من العمل:
يتضمن هذا النوع من التكوين عدة أنواع تشمل:
التكوين بغرض تجديد المعلومات:
يتضمن المعلومات الجديدة التي ينبغي أن يقوم الموظف في التخصص الذي يمارسه، إي أن الفرد يدرب على كيفية تطبيق النظم الحديثة.
التكوين بغرض الترقية أو نقل لوظيفة أخرى: والتكوين الذي يلزم إعداد الفرد لتولي وظيفة جديدة أو القيام بواجبات ومسؤوليات جديدة.
أنواع التكوين تبعا للوظائف المختلفة:
يمكن تقسيم التكوين تبعا للوظائف المختلفة إلى الأنواع التالية:
o التكوين التخصصي:
يشمل الخبرات والمهارات المتخصصة لمزاولة عمل متخصص كالأطباء والمهندسين، المحاسبين..الخ، ويهدف إلى تنمية المهارات المتخصصة.
o التكوين الإداري:
يقصد بيه التكوين على الأعمال ذات الطابع المتماثل، مثل الأعمال الكتابية وأعمال المشتريات الخاصة بالشؤون المالية، وتتوقف كفاءة المنظمة على انتظام الأعمال في هذه المجالات.
* التكوين الإداري القيادي:
وهو ذلك التكوين الذي يغطي الاحتياجات المطلوب إجراءه للقادة أو الرؤساء في المستويات التالية.
مستوى الإشراف الأول:
عادة ما يكون المشرفون في أسفل الهيكل التنظيمي.
مستوى الإدارة الوسطى:
هو المستوى الذي يبدأ مباشرة فوق مستوى الإشراف الأول ومستوى اقل من مستوى الإدارة العليا.
مستوى الإدارة العليا:
وهو ذلك المستوى الذي يتضمن الوظائف الرئيسية التي تكون من مسؤولياتها وضع السياسات واتخاذ القرارات الأساسية.
* التكوين المهني:
يتعلق بالعمال اليدوية والميكانيكية كالبناء، النجارة...
طرق التكوين:
تختلف الطرق المستخدمة في التكوين باختلاف الظروف والمواقف المختلفة، ويمكن تصنيفها إلى مجموعتين هما:
أ- التكوين الفردي:
ويعني تكوين كل فرد على حدا ويتم بالطرق التالية:
+التكوين إثناء العمل:
يقوم الرئيس أو المشرف المباشر بتدريب الموظف الجديد ويتم ذلك في مكان العمل وخلال أوقات العمل الرسمية.
- نقل الموظف بصفة مؤقتة لأداء إعمال أخرى:
يتم تكوين الموظف عن طريق التحاقه بعدد من الوظائف على فترات مؤقتة، وتتاح له فرصة زيادة قدراته العامة.
- تكليف الموظف بأعمال ذات مسؤوليات أعلى: يكلف الموظف بالقيام بمسؤولية اكبر من مسؤولياته الحالية لفترات معينة ومؤقتة.
ب- التكوين الجماعي:
يقصد به ذلك التكوين الذي يجمع أكثر من موظف و وفي غير أوقات العمل الرسمية :
ومن أهم هذه الطرق :
- المحاضرات:
تعتمد على قيام المكون بإلقاء المادة التكوينية بشكل رسمي ومباشر وتستخدم هذه الطريقة في حالة معلومات يراد توصيلها للمحاضرين بشكل مباشر .
- المؤتمرات :
هي اجتماعات يشارك فيها عدد من الأعضاء لدراسة موضوع معين له أهمية لكافة الأعضاء .
وهي الوسيلة شائعة لتكوين رجال الإدارة العليا بصفة خاصة حيث تفيد في استعراض التجارب والخبرات المختلفة للأفراد .
- الندوات وحلقات الدراسة :
يشترك مجموعة من الدراسيين في بحث موضوع معين ويقوم كل مشترك في الندوة بدراسة جانب معين من الموضوع وخلالها تتاح الفرصة للاستفادة من أراء الغير .
التطبيق العملي وتمثيل الأدوار :
1- التطبيق العملي :
يقوم المكون بأداء عمل معين بطريقة عملية سلمية أمام المتكونين موضحا لهم طريقة وإجراءات الأداء وتصلح هذه الطريقة بصفة خاصة في أعمال الحرفية أو التي تحتاج مهارات يدوية أو أما في ما يخص :
2- عملية تمثيل الأدوار :
فهي تقوم على أساس تصور موقف معين من المواقف التي تحدث عادة ويطلب من المتكونين تمثيل هذا الموقف بعد أن يحدد لكل منهم دوره وفي النهاية بطلب المكون كل فرد أن يبدي راية في الطريقة التي تصرف بها زميله وان يقترح ما يراه من حلول في هذا الصدد.
إعداد برامج التكوين :
يقوم المسئولون عن التكوين بالمنظمة بإعداد برامج التكوين اللازم للعمال والتساؤل يكون عن كيفية إعداد هذه البرامج بحيث قابلة للتنفيذ دون مشاكل تعرقل تقدمها أو تحد من نتائجها ولا يمكن تقدم شكل نموذجي لبرامج التكوين يمكن إن يطبق في جميع المنظمات إذ إن الشكل الذي يتخذه البرنامج يتأثر بعوامل كثيرة تتعلق بظروف المنظمة إلا انه يمكن القول بصفة عامة بان إعداد برامج التكوين وتنفيذها بمجموعة من الخطوات أو المراحل .
o مراحل وإجراءات إعداد البرامج التكوينية :
يمكن تجميع المراحل والإجراءات التي يتم بها عملية التكوين كالأتي :
• المرحلة الأولى :
جمع وتحليل المعلومات :
من الضروري أن يقوم المسئول عن إعداد خطة التكوين بالمنظمة بجمع من البيانات التي تمكنه من إعداد خطة سلمية تفي باحتياجات العمال وتتناسب مع الظروف وإمكانيات المنظمة ويمكن استخلاص بعض المؤشرات من هذه المعلومات التي لها تأثير على تأثير الخطة التكوينية مثل التعديلات المحتملة في الهيكل التنظيمي وجود مشاكل في الاتصالات في التنظيم انخفاض الروح المعنوية للعمال ، انخفاض معدلات الآراء الفعلية .
• المرحلة الثانية :
تحديد الاحتياجات التكوينية
إن احتياجات التكوينية تعبر عن الأفراد المطلوب تكوينهم لمواجهة المشاكل التي قد تتعرض لها المنظمة وتحدد هذه الاحتياجات بالتعاون بين مسئول التكوين والرؤساء او المدراء ويمكن بلورة الاحتياجات في الآتي :
- احتياجات تتعلق بتطوير المعارف والمعلومات لدى بعض العمال .
- احتياجات تتعلق بتطوير المهارات والقدرات لدى بعض العمال .
- احتياجات تتعلق بتطوير سلوك بعض العمال وطريقة تعاملهم مع مرؤوسيهم .
• المرحلة الثالثة :
تصميم البرامج التكوينية :
تتضمن عملية تصميم البرامج التكوينية عدة عناصر أهمها :
- تحديد موضوعات التكوين .
- تحديد أساليب التكوين (أسلوب المحاضرات،الحالات العملية ، الندوات...).
- تجهيز المعدات والمستلزمات التكوينية (وسائل الإيضاح السمعية والبصرية ...).
- إعداد المكونين المناسبين والذين تتوفر فيهم خصائص ومقومات رئيسية .
• المرحلة الرابعة :
تنفيذ البرامج التكوينية .
ويشمل هذه المرحلة على :
- إعداد الجدول الزمني للبرامج وتنسيق التتابع الزمني للبرامج والموضوعات .
- تجهيز وإعداد أماكن التكوين .
- متابعة المكونين والمتكونين .
تقييم البرامج التكوينية :
إن فعالية التكوين لا تحقق بحس التخطيط فقط وإنما تعتمد على الدقة التنفيذ ومن تم لا بد من القيام بتقييم النشاط التكويني بشكل عام وتعتبر مشكلة تقييم التكوين وقيام فعاليته ومن أهم المشاكل التي تواجه الممارسين لهذه الوظيفة ويرجع (1) :
- عدم الاتفاق على ما يجب قياسه على وجه التحديد .
- تعقد عملية القياس نتيجة لوجود الكثير من العوامل المطلوب قياسها .
- عدم توفر الأساليب الإحصائية الدقيقة للقياس .
وتتحقق فاعلية التكوين إذا توفرت عوامل مثل : الدافع الفردي على التكوين وجود بيئة العمل المناسبة إن يتم تنفيذ البرامج بكفاءة وقد أجريت دراسة ميدانية لاختبار مدى صحة هذا الرأي على المستويات الإدارية المختلفة ( الإدارة العليا ،الإدارة الوسطى ، الإدارة التنفيذية )
وعلى الرغم من اختلاف المستويات الإدارية للمتدربين وتعدد المنشات المشاركة في البرنامج فقد أثبتت النتائج أن هناك إجماع عام على أهمية الدافع الفردي على التدريب لدى المتدرب وكذلك بيئة العمل .
سأركز أكثر على التكوين و القيادة و أثرهما البالغ في التحفيز المعنوي
القيادة
o تعريف القيـادة:
سوف نذكر هنا بعض التعريفات لمفهوم القيادة فقد عرف " فيير" القيادة بأنها تشمل أي جهد لتشكيل سلوك الأفراد أو الجماعات في المؤسسة حيث تحصل المؤسسة من خلالها على مزايا أو تحقيق لأغراضها، بينما عرفها "هرس" بأنها عملية تأثير في نشاطات أفراد أو مجموعات تسهم في تحقيق الأهداف في موقف محدد .
وقد عرفها " ستوجل" بأنها القدرة على التأثير في الآخرين من أجل تحقيق أهداف أو أغراض محددة .
ومن هنا يمكن أن نقول :
القيادة هي: " عملية تحريك مجموعة من الأفراد باتجاه محدد ومخطط وذلك بتحفيزهم على العمل باختيارهم"
والقيادة الناجحة تحرك الأفراد في الاتجاه الذي يحقق مصالحهم على المدى البعيد .
وللقيادة دور وعملية تهدف إلى التأثير في الآخرين، والشخص القيادي هو الذي يحتل مرتبة معينة في المجموعة ويتوقع منه تأدية عمله بأسلوب يتناسق مع تلك المرتبة .
والقائد هو الذي ينتظر منه ممارسة دور مؤثر في تحديد واتجاه أهداف الجماعة
كيف يستطيع القائد أن يؤثر على سلوك المرؤوسين ؟
يعتبر التأثير والنفوذ أحد المحاور الرئيسة في التعرف على ظاهرة القيادة وفي اكتشاف القائد الناجح ، ويعتبر القائد ناجحاً من خلال التعرف على استخدام نفوذه وتأثيره على أتباعه ومرؤوسيه ، وعليه يتوجب التعرف على كيفية تأثير القائد على مرؤوسيه ومن تلك الأساليب التي تؤثر على المرؤوسين :
1- استخدام المدعمات والعقاب :
ويقصد بها منح أو سحب الحوافز الإيجابية والسلبية حيث تمتع القائد بهذه الصلاحيات في هذا المجال يزيد من قدرته على التأثير على مرؤوسيه .
2- تحديد أهداف العمل :
القائد الناجح هو الذي يحدد أهداف العمل لمرؤوسيه ولأفراد الجماعة التي يعمل بها، ويشترط في تحديد الأهداف أن تكون محددة وموضوعية قابلة للقياس .
3- جـمـع وتحليل المعلومات :
لكي يمارس القائد نفوذاً عالياً عليه أن يحصل على أكبر قدر ممكن من المعلومات التي تهم وتمس مرؤوسيه ثم عليه أن يقوم بتحليلها وانتقاء النافع منها والمؤثرة في دافعية وأداء المرؤوسين .
4- تحديد أساليب العمل :
ويتم ذلك من خلال قيام القائد بوصف مهام العمل وتحديد طرق التنفيذ وتدريب المرؤوسين وتوجيههم .
5- تهيئة ظروف العمل :
أن قيام القائد بالتأثير في الظروف المحيطة بأفراد الجماعة يمكن أن يزيد من نفوذ القائد وتأثيره على مرؤوسيه ويتحقق ذلك من خلال تأثير القائد في تشكيل جماعات العمل
.
6- تقديم النصح والخبرة والمشورة :
إن توجيه القائد للمرؤوسين من فترة لأخرى وتقديم الخبرة والمشورة لهم في مجال العمل ، وقيامه بتقديم نصيحته في الوقت المناسب تكسبه نفوذاً أو تأثيراً على مرؤوسيه .
7- إشراك الآخرين في الأمور التي تهمهم :
يتميز القائد الناجح بإشراك مرؤوسيه في اتخاذ القرارات التي تمسهم ، فالمشاركة في الظروف المناسبة تشعر المرؤوسين بالرضا والاعتزاز بأنفسهم .
8- تشجيع ورفع دافعية المرؤوسين :
يواجه القائد مرؤوسين ذوي دافعية وحماس منخفض لأداء العمل من وقت لآخر، حيث إن الأفراد تختلف دافعتيهم من وقت لآخر. وعلى القائد الناجح أن يتغلب على ذلك بعدة طرق منها أن يدرس حاجات المرؤوسين أو أن يساعدهم في تحديد أهدافهم وأن يشعرهم بالعدال ة .
o أنمـاط القيـادة
النمط الديمقراطي:
تقوم القيادة الديمقراطية على أساس من الاحترام المتبادل بين مدير المدرسة ومجموعته، واعتبار كل أفراد المجموعة ذوى أهمية بالغة في تسيير المدرسة وتحقيق أهدافها ، فتتاح الفرص أمام الجميع للإبداع والابتكار في رسم السياسة واتخاذ القرارات وتحديد الأهداف وتنفيذها .
ومن أبرز مظاهر سلوك المدير الديمقراطي ما يلي:
أ- تقدير العمال
ب- احترام خصوصية الأفراد ما دام ذلك لا يؤثر على حرية الآخرين.
ج- إتباع مبدأ المساواة في الحقوق والامتيازات لنفسه ولمجموعته .
د- إتاحة فرص النمو المهني والوظيفي لأفراد المجموعة .
هـ- إتباع أتباع أسلوب التوجيه الذاتي للعاملين معه بخلق روح الثقة بينهم .
و- التحلي بالحكمة والذكاء والعقلانية في تصرفاته .
ر- تفويض من يليه بالرئاسة في مباشرة جزء من سلطاته متى شعر بأهليتهم لهذا التفويض .
لإقامة العلاقات الإنسانية القائمة على الفهم والإدراك للعوامل التي تحفز العاملين وتزيد من دافعتيهم للإنجاز ك.
النمط التسلطي
تقوم القيادة التسلطية على الاستبداد بالرأي والتعصب وإتباع أساليب الإكراه والقسر وتوجيه الأعمال عن طريق الأوامر والتعليمات والتدخل في تفصيلات عمل الآخرين مما يخلق جوا مشحونا بالمشكلات والتعقيدات التي تظهر آثارها السلبية بمجرد غياب عنصر الخوف والتسلط .
ومن أبرز مظاهر سلوك المدير المتسلط ما يلي :
- تركيز السلطة في يده وعدم التنازل عنها مهما كانت الأحوال .
- الالتزام بالقواعد واللوائح والإجراءات مع عدم المرونة في التنفيذ .
- العزلة وعدم الاتصال مع المجتمع المحيط بالمدرسة .
النمط ا لترسلي ( الفوضوي – المتساهل)
القيادة الترسلية هي تلك التي لا تتدخل في مجريات الأمور ، ولا تلعب دورا يذكر في تسيير شئون المجموعة أو إقرار أساليبها وتحديد أهدافها وهي قيادة تتخلى عن دورها الريادي وتسير وفق ما تمليه عليها الظروف ، ولا تلعب دورا يذكر في استغلال طاقات الأفراد والاستفادة الكاملة من الإمكانات .
وقد يفهم البعض تبعا لهذه التصنيفات ، أن المدير أو المدير المساعد لا بد أن يكون ديمقراطيا أو متسلطا ، أو متساهلا في إدارته للمدرسة في جميع الأحوال ، غير أن الواقع يشير إلى أن هناك مدير مدرسة يغلب على تصرفاته السلوك الديمقراطي في حين أنه قد يتصرف بطريقة تسلطية في موقف آخر ، وقد يكون متساهلا في موقف ثالث . فمثلا : مدير المدرسة الديمقراطي الذي يواجه رفض أحد المعلمين لكثير من الأعمال التي توكل عليه ، وفي مثل هذا الموقف وبدون اقتناع المدير بأسباب الرفض المتكرر يتبع المدير الأسلوب التسلطي مع هذا الشخص لإرغامه على القبول .
وقد دلت التجارب والأبحاث المتعلقة بالأنماط السابقة على أن :
- القيادة التسلطية تترتب عليها روح معنوية منخفضة وإنتاج عال .
- القيادة الديمقراطية تترتب عليها روح معنوية عالية وإنتاج عال .
- القيادة الترسلية تترتب عليها روح معنوية عالية وإنتاج منخفض .
ويرجع ذلك إلى أن الجماعة الديمقراطية قد يبدو في أول الأمر أن إنتاجها أقل من الجماعة التسلطية غير أنه لا يلبث أن يزيد ويتفوق عليه نتيجة التعاون بين أفراد المجموعة حتى في حالة غياب القائد ، أما الإنتاج في الجماعة الترسلية فيتسم بالضعف والاضطراب ، وفي الجماعة التسلطية يسود عدم التعاون بين الأفراد عادة...
والقيادة لا تحدد بالصفات الشخصية بصورة كاملة إذ تلعب الظروف والمواقف دورا فاعلا في التأثير على نوع وكفاءة السلوك القيادي ، حيث أن هناك وظائف تتطلب نمطا من القيادة يختلف عما تتطلبه وظائف وظروف أخرى .
النمط المتحفظ
يتصف مدير المدرسة المتحفظ بأنه هو الذي يتخذ القرارات بنفسه ، ويعتقد أنه المسئول الأساسي في العمل فيضع تفصيلات العمل ، ويوزع المهام على العاملين بالتفصيل ويراقب الأداء بالتفصيل ويباشر بنفسه مدى تقدم العاملين ، كما يستخدم التعليمات والأوامر الرسمية كوسيلة أساسية للاتصال بهم .
النمط المتحرر
أن الواجب الأساسي لمدير المدرسة المتحرر هو إيجاد المناخ الجيد في المدرسة لمنح أفراد المجموعة فرصة لأداء واجباتهم التي تنبع من مبادراتهم الذاتية ، وفي الوقت ذاته يشجع الحوافز المادية والمعنوية ،ويهتم بالحالة المعنوية للعاملين معه ، ويستشيرهم ويدربهم ويتحاور معهم .
النمط المرن
هنا لا يتميز مدير المدرسة بنمط قيادي معين وثابت ، وإنما يتغير أسلوبه في التأثير في الآخرين بحسب المواقف والظروف السائدة .
o سمـات المـديـر المبـدع
إن المدير المبدع يعي ويقدر العوامل اللازمة لإيجاد بيئة إبداعية في العمل ، فبالإضافة إلى كونه يتمتع بصفات الشخص المبدع ، فهو يقوم بإتباع أسلوب إداري يعكس تلك الصفات في عمله .
وهذا الأسلوب عادة ما يتصف بالسمات التالية
- القدرة والحماس على تبني المشاريع الجديد
- القبول بمبدأ المجازفة لتجريب أفكار جديدة مصدرها العاملون معه.
- الثقة بقدرة العاملين على الإبداع إذا ما أعطوا الفرصة والدعم والتشجيع .
- تفهم عملية الإبداع والقدرة على مساعدة العاملين على تخطي العقبات .
- الإحساس بمشكلات العاملين وتقدير حاجاتهم وآمالهم .
- احترام الفروق الفردية والقيم الشخصية للعاملين .
- المعرفة والكفاءة في العمل .
- القدرة على إلهام الآخرين وجعلهم يثقون بأنفسهم وتقديم الدعم المعنوي لهم
والثناء عليهم إذا أدوا عملا مميزا .
- اللباقة والصبر والقدرة على وصف السلوك بدلا من تقييمه .
- الإيمان بأهمية الحوافر المادية والمعنوية للعمل الجيد .
- القدرة على بناء احترام النفس والتقدير الشخصي لدى الآخرين .
تقيم الأداء
لضمن مستوى أداء معين من العمال تقوم المؤسسة بوضع نظام متابعة ، خاص بكل وظيفة ويمثل تقييم الأداء تحديد وتعريف الفرد بكيفية أداءه لعمله وأحيانا عمل خطة لتحسين وتطوير الأداء ، فعند تطبيق تقييم الأداء بصورة جديدة وصحيحة فإنه لا يوضح مستوى أدائه الحالي فقط لكنه قد يؤثر في مستوى جهد الفرد و اتجاهات المهام المستقبلية.
ويمكن تعريف تقييم أداء الأفراد عموما بأنه " معرفة سلبيات و إيجابيات مختلف الأنشطة الإنسانية و كفاءة عملها لأجل ترتيبها مقارنة مع التطور المتوقع الذي ينجز به العمل" .
حاول الدارسون لهذا الموضوع الوصول إلى تعريف شامل ومتكامل لعملية تقييم أداء الأفراد و لهذا تعددت التعارف واختلفت في محتواها و هدفها و من بين هذه التعارف نذكر :
تعريف 1 :
تقييم أداء الأفراد " عملية بموجبها يتم تقدير العاملين بشكل منصف و عادل لتجرى مكافأتهم بقدر ما يعملون و ينتجون و بالاستناد إلى عناصر و معدلات يتم بموجبها مقارنة أدائهم لتحديد مستوى كفاءتهم
تعريف 2 :
يعرف بأنه " النظام الذي يتم من خلاله تحديد مدى كفاءة أداء العاملين لأعماله.
تعريف 3 :
و يعرف كذلك بأنه " عملية ترتيب العمل إما تصاعديا أو تنازليا حسب مقدرتهم و خبرتهم و عاداتهم الشخصية
تعريف 4 :
تقييم الأداء هو " قياس موضوعية حجم و مستوى ما تم إنجازه بالمقارنة مع المطلوب إنجازه كما و نوعا و على شكل علاقة نسبية للوضعين القائم و المطلوب
واعتمادا على هذا المفهوم فإنه يتعين التفرقة بين نوعين من الأعمال
الأعمال التي يمكن تقييمها من حيث الكم ، و هي تتميز بكونها شيئا ماديا ملموسا يمكن حصر
وحداته ، و التأكد من مطابقة هذه الوحدات للمواصفات المحددة .
الأعمال التي تعتمد على الجهد الذهني مثل : أعمال التخطيط ، و البحوث و التنظيم و الإشراف والرقابة ، و في هذه الأعمال يصعب في كثير من الأحيان وضع معايير واضحة و دقيقة لقياسها دون الاعتماد إلى حد كبير على التقدير الشخصي للقائم بالتقييم.
من خلال هذه التعريف يمكن ملاحظة و استنباط مجموعة من النقاط الهامة:
- التقييم هو مقياس كمي و نوعي لإنجازات الفرد بمعنى من حيث عدد الوحدات المنتجة في ظرف وحدة زمنية معينة و من حيث الجودة و المواصفات و الخصائص .
- إن عملية التقييم تقيس الجهد و الأداء البدني و الذهني لأداء العمل و مستوى المهارة و الإتقان و الدقة المطبقة .
- وجود معايير و معدلات لقياس الأداء .
- وجوب وجود مقيم تتوفر فيه النزاهة و الموضوعية
إن القيام بعملية التقييم يهدف إلى:
- اختيار الأفراد العاملين المناسبين لأداء الأعمال و بما يتناسب و مؤهلاتهم و توزيع العمل عليهم بما يتناسب و قدراتهم و مهاراتهم تحقيقا لمبدأ " وضع الفرد المناسب في المكان المناسب ".
- مساعدة المشرفين المباشرين على ملاحظة المرؤوسين و مراقبة أدائهم بشكل دقيق مما يسهل عليهم تقديم النصح و التوجيه لهم عند حاجتهم لذلك
- تحسين مستويات الأداء من قبل الأفراد وترشيدهم لما فيه خدمة لمصالحهم و مصالح المنظمة.
- اكتشاف الأفراد العاملين المؤهلين أكثر من غيرهم لمناصب قيادية في المنظمة .
يعتبر متطلب لمعرفة الشخصية و الإطلاع ، إذ أن قياس الأداء يشجع المشرفين على الاحتكاك بمرؤوسيهم أثناء عملية القياس فتنتج عنه المعرفة الشخصية لهؤلاء المرؤوسين من قبل المشرفين إذ أن المقيم يجب عليه معرفة الكثير عن ظروف و شخصية من يقيمه.
يزود قياس الأداء مسئولي إدارات الأفراد في المؤسسات المختلفة بمعلومات واقعية عن أداء و أوضاع العاملين فيها ، مما يعتبر مؤشرا لإجراء دراسات ميدانية ، تتناول أوضاع العاملين و مشكلاتهم و إنتاجيتهم و مستقبل المؤسسة نفسها ، كما يعتبر قياس الأداء مؤشرا لعمليات الاختيار و التعيين في المؤسسة .
يساعد في تحديد مدى فعالية المشرفين و المديرين في تنمية و تطوير الأفراد الذين يعملون تحت إشرافهم و توجيهاتهم.
يعتبر تقييم الأداء وسيلة أو أداة لتقويم ضعف العاملين و اقتراح إجراءات لتحسين أدائهم.
رفع الروح المعنوية و تحسين علاقات العمل و يتم ذلك من خلال خلق الثقة لدى المرؤوسين برؤسائهم و نشوء علاقة قائمة على أساس التفهم بين الإدارة و العاملين مما يؤدي إلى تقوية و رفع الروح المعنوية لديهم داخل المنشأة.
وسيلة لتطوير الأداء الذاتي حيث هو أداة صالحة وفعالة يستطيع بواسطتها كل فرد في المنظمة معرفة حقيقة أدائه و مدى كفاءته في مجال عمله و معرفة نواحي الضعف والثغرات الموجودة في أدائه
تنمية الكفاءة لدى الرؤساء حيث تتم من خلال ملاحظة الرؤساء لسلوك مرؤوسيهم و القيام بتحليل هذا السلوك و طريقة أدائهم للعمل بشكل دقيق و هذا يؤدي إلى تنمية ملكات التقدير و الحكم السليم على الأمور و التدريب على الرقابة الفعالة و المستمرة
إشعار الموظف بالمسؤولية أي عندما يدرك الموظف أن نشاطه و أدائه موضع تقييم من قبل رؤسائه، و أن نتائج هذا التقييم سوف يترتب عنه اتخاذ قرارات هامة تتعلق بمستقبله الوظيفي ، سوف يشعر بالمسؤولية اتجاه نفسه و اتجاه عمله الذي يؤديه و سوف تجده يتفانى في بذل الجهود و الطاقات التي يملكها لتأدية عمله على أحسن وجه لكسب رضي الإدارة و الرؤساء المباشرين .
وسيلة لضمان عدالة المعاملة حيث أن كل فرد ينال ما يستحقه من المزايا الوظيفية المتنوعة ، ترقية، زيادات في الأجر...........الخ
وذلك على أساس كفاءته و جهده في العمل ، و تضمن أن كل العاملين يلقون معاملة واحدة دون تحيز أو تمييز الفرد على الأخر، كما أن قياس الأداء يقلل من احتمال إغفال كفاءة ونشاط أي أفراد ذوي الكفاءة العالية و الذين يعملون في صمت.
خلاصة الفصل:
إنك لا تستطيع أن تجعل الآخرين ينفذوا ما تريد أن ينفذوه, ويمتنعوا عما تريد أن يمتنعوا عنه إلا عن طريق ثلاث دوافع:
أ-الحب والاحترام.
ب- الرغبة والثواب.
ج-الخوف والعقاب.
ومن هنا على الإداري-الناجح-أن يبدأ بتحفيز الآخرين عن طريق الحب والاحترام,أن تحبهم فتجعلهم يحبونك,وتحترمهم فتجعلهم يحترمونك ,وسوف تجد كل رغباتك قد تحققت.عندما يتعذر الوصول إلى الهدف عن هذا الطريق لك أن تلجأ إلى الإغراء والثواب.عندما يفشل هذا المسعى, وعندها فقط, لك أن تلجأ إلى آخر العلاج:العقاب أو التلويح به.
-----------------------------
- د علي عباس، أساسيات علم الإدارة العامة ، نفس المرجع السابق ص 223
- حسن إبراهيم بلوط" إدارة الموارد البشرية من متطور استراتيجي دار النهضة ، لبنان،2002
----------------------------
• يتبع •
الثلاثاء أبريل 20, 2010 1:58 am
